۱٫آنها بحث راجع به عملکرد را به عنوان یک رویداد سالانه یک بار ، و نه یک روند مداوم مبتنی بر گفتگو و بازخورد منظم بین آنها و کارمندانشان ، می بینند.
یکی از کارهایی که بسیاری از مدیران انجام نمیدهند بازخورد است ، بازخورد باید به اندازه کافی خاص یا مناسب صورت گیرد تا بتواند مفید و مؤثر باشد. مدیریت عملکرد باید یک وظیفه روزانه باشد که بخشی از شیوه های معمول کسب و کار مدیران است.
۲. آنها نمی بینند که مدیریت عملکرد روشی است که می توانند از کارهایی که هر روز کارمندانشان انجام می دهند به اهداف و چشم انداز بزرگتر تیم ، بخش و سازمان کمک کند.
با توافق آنچه باید انجام شود و چگونه باید انجام شود ، مدیران یک فرهنگ رفتار فعالیت روزانه ایجاد می کنند که بر آنچه سازمان در تلاش است به دست آورد ، متمرکز است.
۳٫آنها درک و توافق روشنی با کارمندان خود در مورد عملکرد “خوب” یا “عالی” ندارند.
اگر کارمندان مدیر عملکردی مطابق آنچه دوست دارند انجام نمی دهند ، اولین چیزی که باید بررسی کنید این است که آیا آنها برداشت های متفاوتی از عملکرد خوب دارند یا خیر.
۴٫آنها در مورد عواقب عملکر ضعیف تیم ، سازمان و مشتریان فکر نکرده اند ، بنابراین آنها مدیریت عملکرد و اقدامات لازم برای رسیدگی به آن را ندارند.
عملکرد ضعیف فقط روی کارمندان و مدیر تأثیر نمی گذارد. این امر تأثیر گسترده ای بر بقیه تیم و افرادی که سعی در خدمت دارند ، دارد.
۵٫ آنها از رفتاری که به صورت ناخواسته انجام میدهند و بر عملکر افراد تاثیر میگذارد آگاه نیستند
گاهی رهبران رفتاری را انجام میدهند که فکر میکنند باعث افزایش عملکرد افراد می شود در حالی به خلاف نتیجه ای که می خواهند میرسند. به عبارت دیگر ، آنها ناخواسته عملکرد ضعیف را تقویت می کنند
به عنوان مثال ، تلاش و تشویق کارمند برای مسئولیت جدید بسیار دشوار است بنابراین آنها آن را به کسی که کار را می پذیرد می دهند. چنین رفتاری از زیر مسئولیت کارهای دشوار در رفتن را، تقویت می كند. به همین ترتیب ،عضو دیگر تیم به دلیل باز بودن و پذیرش با انجام کارهای بیشتر ، “مجازات” می شود. آنها ممکن است در مورد باز بودن و پذیرش در آینده فکر کنند.
۶٫ آنها از گفتگو در مورد عملکرد با کارکنان خود ، بخصوص گفتگوهای دشوار در مورد کارهای زیربنایی بیزار هستند و مایل نیستند که وجهه خود را به هر دلیلی خراب کنند.
گاهی مدیران فکر میکنند اگر درمورد ارزیابی عملکرد با افراد صحبت کنند آنها از او دلخور میشوند ، رهبران نیاز به شجاعت دارند وکارکنان برای دریافت هرگونه آموزش و پشتیبانی به آنها نیاز دارند
۷٫آنها رویکردی مبتنی بر مشکل و کسری ( تمرکز بر نقاط ضعف) را برای مدیریت عملکرد اتخاذ می کنند که باعث می شود کارکنان احساس کم کاری و کم انگیزشی شوند
یک رویکرد مؤثرتر این است که بر روی خواسته هایشان متمرکز شوید ، یعنی روی موفقیت ها و پیش برنده ها. چنین رویکردی به روشی مثبت و عملی منجر می شود که کارمندان را درگیر می کند و بحث های عملکرد را ساده اما پربار نگه می دارد.
۸٫آنها نقاط قابل بهبود افراد را با تهدید یا الفاظ بد و توهین آمیز به آنها گوشزد میکنند بنابراین کارمندان متوجه مشکل خود نمیشوند و فقط دچار استرس و عدم اعتماد به نفس می شوند
مدیران باید در مورد نحوه بازخورد و تمرین دادن پیام ها به خوبی آماده شوند و به روشی که تأثیر مطلوب داشته باشد، آموزش ببینند.
۹٫ آنها هیچ تحسین یا تقویت مثبتی را برای نتایج مطلوب ، رفتارها یا پیشرفت باور ندارند بلکه باور دارند که کارکنان هرچه را انجام میدهند انجام وظیفه است و نیاز به تقدیر و تحسین ندارد..
کارمندان کم کار نمی شوند اگر شما آنها را بخاطر انجام یک کار خوب ستایش می کنید نتیجه دقیقا برعکس است بنابراین اگر مدیران خواهان پیشرفت در عملکرد هستند ، باید اطمینان حاصل کنند که کارمندان نتیجه مثبتی از آن کسب می کنند. با یک تعارف خالصانه ، صمیمانه و دلچسب می تواند به شگفتی هایی دست یابد.
